Krízis menedzsment

Vállatvezetőként erre figyeljen viharos időkben

Amikor a gazdaság válságot él át, a vállalkozások partnerei közül sokan tönkremennek, munkatársakat kell elküldeni, vagy amikor környezeti katasztrófák veszélyeztetik az egyes embert és ezzel együtt a vállalatot, ahol dolgozik, akkor a vezetőkre különösen is nagy felelősség hárul

Ők – a vezetők - kommunikálnak és Margaret Wheatley (A Bertana Intézet vezetője új típusú leadership elgondolások és módszerek kutatója, publikálója) szerint az ő helyzetértékelésükön, szabályalkotásukon és felszólalásaikon ilyenkor különösen is sok múlik.

Mi történik a vállalatokban válság idején?

A külső bizonytalanság a munkatársakban félelmek formájában jelenik meg. Munkahelyüket, szerzett kedvezményeiket, pozíciójukat, a vállalatra épülő egzisztenciájukat (hitelek, vállalati részvények, stb.) féltik. Ott van a lehetősége, hogy mindenki csak a minimálisat vállalja, gyanakszik és a főnöke megszólalásaiban is csak a támadást lesi. Vezetőként előfordulhat, hogy ilyenkor mindenről tudni akarunk, a részletek ördögével foglalkozunk, a nagyobb összefüggést és a célokat szem elől veszítjük.

Egyre több lesz a vak-folt. Folyamatok és összefüggések, amelyeket korábban volt erőnk kibogozni, most rejtve maradnak. Reaktívak leszünk – ha valami történik, azonnal és stresszből reagálunk. Van, aki érzelmileg is jobban bevonódik, dührohamot kap vagy épp elsírja magát.

A krizis helyzetekben a vezetők felé megnőnek a munkatársak és a tulajdonosok elvárásai is. Mentsvárként bizonyosságot és biztonságot várnak tőlük. És bizony előfordul, hogy nehéz helyzetben a megoldások szállítására leszerződtetett vezető sem tud választ, nem adhat bizonyosságot, nem tehet róla, hogy nincs stabilitás a helyzetben. A csodavárók ilyenkor nem ritkán meghozzák a királyáldozatot és új Messiást keresnek a vállalat élére.

Vállalati folyamatok szintjén a krízis helyzetek rávilágíthatnak, hogy a korábban alkalmazott tervezési mechanizmusok és a nagy becsben tartott előrejelzések már nem érnek semmit.

Mi az, amit pl. coachinggal ezekben a helyzetekben tenni lehet?

Az alapelv, hogy amikor nem tudjuk a jövőt, akkor is fel tudunk rá készülni.

Az alapfeltétel ehhez, hogy az emberi kapcsolatok és a vállalaton belüli bizalmi viszonyok értékét felismerjük és tudatosan hasznosítsuk.

A coaching célok:

- A munkatársaknak együtt kell dolgoznia valamilyen értelmes, új értékeket, képességeket (változásé, alkalmazkodásé pl.) kifejlesztő feladaton. Azért is, hogy figyelmük önmagukról, saját bizonytalanságuktól el és a tevékenység, a változtatás képessége felé mozduljon el.

- A vállalat új identitásának kidolgozása (a döntések meghozatalához, a miheztartás és kikvagyunk hiteles közvetítéséhez értékekre, értékrendre van szükség. Sőt: ennek az értékrendnek a folyamatos megélésére, állandó kommunikálására)

- A fókusz kerüljön a nagyobb összefüggésekre (megbeszélések, egymás feladatainak megismerése segíti, hogy a saját kis világából a munkatársak kiszakadjanak és újra meg újra megérezzék a vállalati folyamatokat, az együtt-működést és az abban rejlő perspektívát)

- A nyílt és őszinte kommunikáció és csatornáinak felépítése (különösen is megnő a nem-hivatalos kommunikáció jelentősége, a munkatársak tájékozódni akarnak, az információból merítenek bizonyosságot)

- Folyamatos felkészülés a bizonytalansággal, zavarral járó helyzetekre (szimulációs gyakorlatok, felkészítő helyzetek életrehívása, működtetése itt a cél. A létrejövő együttműködésből, közös feladatmegoldásból a kollektív tudás és a munkahelyi kapcsolatok is profitálnak)

- A közös cél tudatosítása, fenntartása (Van értelme annak, amit csinálunk? Mennyit ér a munkám? Érezhető a különbség, ha én a magam szintjén megfelelően látom el a feladatomat? Különösen is neurotikusnak bizonyulnak azok a helyzetek, amelyben a munkavállaló magát kicsi pontnak látja és nem azzal motiválják, hogy mi az értelme annak, amit elvégez, hanem elhangzik, hogy ezzel termelhet pénzt a vállalatnak vagy a részvényeseknek)

- A vállalati rituálék és jelképek életben tartása vagy éppen felélesztése (a rituálék – ünnepek és jelképek – szlogen, kitűző stb. – használata általában spontán módon történik. Válságok idején érdemes felülről is megtámogatni a vállalati identitást, a vállalathoz való tartozást megerősítő rituálékat)

- Mindenkire, egyénileg is oda kell figyelni (paradoxnak tűnik, hogy amikor a válság okozta stressz plusz feladatokat ad a vezetőnek, annak mégis kiemelt figyelmet kell adnia a munkatársainak és annak, hogy igenis felvegye a telefont vagy személyesen is beszéljen a kulcsmunkatársaival. Ilyenkor az együttgondolkodást lehet megtámogatnia a vezetőnek azzal, ha tájékoztatja, bevonja, kérdezi munkatársait)

A középpontban az emberi kapcsolatok ápolása

Nem csak krízis idején, de akkor különösen is előtör a sóhaj több munkahelyi vezetőből, hogy miért is nem idejében építgette és gondozta a fontos munkatársi kapcsolatokat, erősítette meg kulcspozícióban lévő embereit. Természetesnek tűnik a félelem, hogyha a vezető jól, közelről és bizalmon alapuló munkakapcsolatok révén ismeri meg munkatársait, akkor annál fájdalmasabb lesz, ha aztán el kell őket küldje. Ebben van igazság. Mégis a munkatársak nem vakok és érzékelik, hogy a munkaerő piacon egyfajta rugalmassággal kell önmagukat felvértezni. Loyalitással, odaadással a mindenkori munkaadójukhoz ezzel együtt tudnak viszonyulni. És igen, lesz vezető, akinek az egyenkénti elbeszélgetés a csoportos leépítések alkalmával stresszt okoz, kedves embereitől kell megváljon.

Az emberi kapcsolatok, a munkatársak megerősítése, a rugalmasság és a felkészültség folyamatos erősítése (nem csak krízis idején) segíthetnek, hogy senki ne érezze magát kiszolgáltatottnak, elveszettnek, sokkal inkább képesnek az új helyzetekkel való megbírkózásra.

« Vissza a Tudástárba