Rendszerfelállítás alapelvei

Rendszerfelállítás

A Hellinger-féle családfelállítások lassan bevonulnak a köztudatba és családterápiás tanácsadói eszköztárba. A módszer lényege, hogy a kérdező résztvevőben meglévő rendszert személyek (un. reprezentánsok) térbeli elhelyezésével szimuláljuk. Az ilyen formán elhelyezett, felállított személyek testi érzetei, a helyzetükben feltörő gondolatai egyrészt betekintést engednek a rendszer dinamikájába (ki kit lát, kire néz szívesen, kit hogyan észlel, kitől tart, kihez közeledne) valamint a helyzetük változtatásával és bizonyos rituálék megtételével a rendszer fejlődési lehetőségei is feltárulnak.

A családokhoz kapcsolódó munkát Virginia Satir, majd a pszichodrámás Moreno határozta meg. A pszichodrámában még szereplők vannak. Böszörményi Nagy Iván munkája kapcsán vonult be az invisible bound – a láthatatlan kötések a család- és csoport dinamikai megfigyelések fogalomtárába. Bert Hellinger, rendkívül karizmatikus, intuitív pszichológus és teológus az ő kezei között teljesedett ki és terjedt el a családfelállítás módszere. Már Hellinger is felállít azonban a tényleges személyek mellett szimbólumokat, absztrakt fogalmakat (országok, béke, bűn, stb.).

Ennek a folyamatnak a továbbvitelére vállalkozott Insa Sparrer pszichológusnő és párja Matthias Varga von Kibéd filozófus. Ők kifejezetten a rejtett munkát és absztrakciók felállítását tűzték ki célul, mert munkájukat a rendszerszemlélet mellett a rövidterápiás, megoldásorientált terápeuták munkája befolyásolta (Steve de Shazer). Az absztrakció teszi lehetővé, hogy ne csak családi, de céges, szervezeti ill. karrier összefüggéseket is meg lehessen jeleníteni. 1995-ben jelentette meg Weber Bécsben az első szervezeti felállítás című munkát, amelyben a szervezeten belüli viszonyokról, a szervezet és ügyfelei és/vagy piaca és a szervezet céljaival is találunk példát.

A szervezeti felállítások célja

1. döntés előkészítés
2. megfigyelés, helyzetelemzés
3. változtatás

A rendszerfelállítás menete

Rövid megbeszélés után, ahol az ügyfél ábrázolja a kiinduló helyzetet és megnevezi a legfontosabb résztvevőket, amelyekhez segítő absztrakt elemeket a felállítás házigazdája javasol, az ügyfél a szereplőket egyenként felállítja a játéktérben. Az elrendezést az ügyfél fejében meglévő belső kép határozza meg, ilyenformán hiteles. Az ügyfél saját maga számára reprezentáns választ, ez lesz a fókusz.

A házigazda az ügyfél kérdése szerkezete alapján, de alapvetően intuitívan javasolhat reprezentánsokat a cél, a távoli cél, az akadály, „az, ami a dolgok hátterében van”, „a jelenlegi helyzet haszna”, stb. pozíciókba. A házigazda ezután körbejár és megkérdezni az egyes reprezentánsokat, hogyan éreznek, mit látnak. Elsősorban és kifejezetten a testi érzeteken, és alapérzelmeken (kíváncsiság, elvágyódás, szimpátia, félelem, düh, stb.) van ilyenkor a hangsúly.

Bár a rendszerfelállítások hitelessége sokakat meggyőzött már működés közben, fontos az ügyfél visszajelzése, arról, hogy igen ez a kép és az elhangzottak hasonlítanak az ő fejében meglévő rendszerre.

A házigazda eszköztára, hogy a képen változtasson, egyes reprezentánsok helyzetén, testérzetén javítson (általános, azaz nem csak a szervezeti, de terápiás munkában is alkalmazhatóak):

• megváltoztatja a reprezentáns helyzetét (valakihez képest, a térben)
• elismerés (kimondatja a felismert összefüggéseket, kimondatja az érdemeket, elismerteti a sorrendiséget „te voltál először itt”)
• visszaadatja az egyes reprezentáns által viselt, de nem hozzá tartozó terheket
• megerősíti az egyes reprezentánsokat
• semlegesíti az identifikációkat (pl. valaki helyett cselekszik v. érez a reprezentáns)
• kimondatja, ami addig nem hangzott el
• feloldó mondatokat mondat ki

Mindenképpen fontos, hogy egyértelmű, egyszerű kérdéseket tegyen fel a házigazda, hogy „zsigerből” gyorsan, gondolkodás nélkül megválaszolhasson a reprezentáns.

A rendszerfelállítás hatása

Az ügyfél belső képe vetül ki. Megláthat összefüggéseket, felismerhet érdekes, a konfliktusa szempontjából értékes aspektusokat. A további beavatkozások révén a belső kép változik és ehhez kapcsolódóan az ügyfél érzése is adott helyzettel, adott emberekkel vagy adott absztrakt képekkel (cél, akadály, feladat) kapcsolatban. A rendszerfelállítások nem ritkán hosszú órákig is eltartó folyamatok, de ami még ennél is jelentősebb az a hosszan tartó utóhatás. Az ügyfeleket gyakran már a felismerések nagyon megrázzák, egy-egy változás pedig kifejezetten fájdalmas is lehet (örömteli, megkönnyebbülést hozó is), még akkor is, hogyha néhány nap és hét elteltével a megváltozott látásmód előnyösebb irányba segít fordítania életét, a szervezetben hozzáállását munkatársaihoz, feladataihoz. Ezért is kiemelten fontos, hogy az ügyféllel mind az előbeszélgetés, mind pedig az utógondozás kiegyensúlyozott legyen.

Szervezetek esetében ez talán még élőbb probléma. Tudniuk kell mire vállalkoznak, ismerniük kell a hatásmechanizmust és a kezelésére is fel kell tudniuk valamilyen formán készülni. (nem ritka, hogy valaki elhagyja a szervezetet, megint mások pedig úgy megerősödnek, hogy az átrendezi az addigi egyensúlyt, az elcsúszott hierarchiát)

Rendszerszemléleti felállítások alapelvei

A rendszerek a maguk szervezeti alapjain, hozzájuk tartozó elemekkel, lefektetett szabályai szerint működnek. A rendszerek analógiájára vizsgálhatóak a cégek és szervezetek, intézmények is.

Amikor a rendszerszemléleti felállítások alapelvei szóhoz jutnak, azok azok a helyzetek, amikor zavar keletkezik a rendszerben és ennek okát keressük, ill. a feloldás lehetőségét. A rendszerszemléleti felállítások ilyenkor un. rituálékat alkalmaznak. A rituálék célja, hogy kimondassanak rendszerelemekkel alapigazságokat, amelyek rendszer szempontból az egyensúlyt segítik elő.

Ez felételezi, hogy létezik egyensúly… vagy legalábbis a rendszer működése és létezése szempontjából egy az adott zavart állapothoz (zavart egyensúlyhoz) képest egy a résztvevők számára jobb érzéseket biztosító állapot, amit vagy a rendszer önmegfigyelése által vagy belső szereplő változásával, vagy egy külső körülmény megváltoztatásával el lehet érni.

A rendszerekre három alapvető összefüggés mondható ki:

• A rendszerekhez tartozás elve

  (azaz, aki belépett, hozzányúlt, stb. azzal már egy úgy rendszer keletkezett és ő ennek az új rendszernek már része) Aki a rendszerhez tartozik, annak jogai és kötelezettségei vannak. Pl.: a rendszerelemet - munkatársat – nem lehet, csak úgy a rendszerből kitenni. Ezért fontos az outplacement munka, de legalábbis a tiszteletteljes elbocsátása mindenkinek, aki tett a cégért, és még ha mégoly főfelelős a konjunktúra is vagy mégoly érdemtelenül viselkedett is a munkatárs esetleg.

  Tanácsadói szempontból nekem fontos volt, hogy időről időre tudatosítsam magamba, azoknak a rendszereknek, ahova behívnak dolgozni, még nem váltam részévé, kevesebb a jogom és mégkevesebb az elsőbbségem.

• A rendszereknek REND-je van.

  Szabályrendszere, aminek a betartatása részben működési szabályzatok, részben pedig un. láthatatlan kötelékek és elvárások mentén történik. (Leginkább itt is csak azt észleljük, ha zavar van)

  • A sorrend.

    A legalapvetőbb rend. Aki előbb lépett be a céghez, annak ennélfogva tisztelet jár… Azért, hogy ő volt az első, vagy mert ő volt ott előbb.

    A legutóbbi munkám egy olyan céghez vezetett, ahol erős és „megmagyarázhatatlan” rivalizálásra panaszkodtak két teljesen azonos hatáskörrel és elkülönített tevékenységi területtel felruházott munkatársnál. Feloldást az hozott – és lehet, hogy kismillió más megoldás is van ilyen helyzetekre, de én a rendszerszemléleti alapelvek ismeretében ezt választottam – hogy a régebben posztján lévő kollégának elsőbbségét elismerte a később a céghez kerülő munkatárs, majd emez kimondta a második elsőbbségét abban, hogy az előbb jött a világra és többet tapasztalt. Lehet, hogy az elismerés, lehet, hogy a coaching helyzet és lehet, hogy ez a rendszerfelállítási rituálé… de az eredmény, a látványosan megjavult munkahelyi légkör, nem maradt el.

    A rendszerre, mint egészre vonatkozóan több értelmezése is lehet a sorrendnek:

    • egyrészt a régi rendszer (alapítók, tulajdonosok, „akik kezdték”, „régi motorosok”) feltétlen elismerést érdemelnek – ezért (Ők voltak az elsők!)
      
      
    • másrészt ha egy cég növekszik és adott pillanatban megvizsgáljuk, hogy rendszerszemléletileg mi lenne neki a legjobb, akkor az új, kibővült, új struktúrájú, már új termékeket is forgalmazó, már egy hipp-kampányban is magát ábrázoló rendszer érdekei fontosabbak, elsőbbséget érdemelnek, a régi az alapállapotú rendszerhez képest.
      
      
  • A hierarchia.

    A sorrend mellett, meghatározza a rendszerek igazságérzetét még: Azaz, hogy a vezető vezessen és akármilyen hozott mintája alapján egy munkatárs se érezze magát vezetőbbnek a saját munkahelyi feljebbvalójánál.

    Nagyon gyakori összeugrások ill. elbocsátások oka, hogy egy munkatárs gyenge szülőt lát a vezetőjében és így nem ismeri el irányítási kompetenciáját.

    A rituálé itt is csak annyi, hogy például bábokon coachingban, vagy behívott idegenekkel megtartott felállításban a munkatárs kimondja: „Te vagy a vezető! Én pedig a munkatársad, egy neked alárendelt munkatárs vagyok” Ha egyben „gyenge” vagy önmagában bizonytalan munkahelyi vezetőre talált emberünk, akkor fontos a vezető megerősítése is. Vele kimondatjuk, hogy: „én vagyok a vezető”.

    Ez a mondat egyébként a szervezeti munkában számomra már generál-szószként működik: nagyon nagy ereje van annak, ha elhangzik, hogy ki a vezető és a rendszer minden tagja ezt meghallja…

  • A betett munka, a teljesítmény.

    Ha hierarchiától függetlenül valaki sokat dolgozik, többet – vagy saját, vagy környezetének megítélésében is – mint más munkatársak, akkor az elismerést kíván.

  • A jobb képességek.

    Szintén hierarchiától függetlenül bármilyen rendszerzavar esetén érdemes megnézni, hogy mindenki úgy érzi e, hogy tehetségét, képességeit megfelelően ismerik e el. Ha valaki – mégoly csendben is – de szenved, akkor a felállítási munkában kimondatjuk általában a vezető-reprezentánsával, hogy „értéke van a tehetségednek, munkádnak”, stb.

• Az adok-kapok egyensúlya.

  Példámat a tanácsadói praxisból hozom, mert ehhez sok saját élményem is kapcsolódik. A szolgáltatások értékesítésénél, gyakran igyekszünk nagyon segítőkészek lenni, többet adni, mint amit kérnek. Amikor ezt nálam nem honorálták, akkor bizony néha megsértődtem.

  Leginkább meglepő pedig az volt, hogy a sokat kapott ügyfelek könnyebben lemondtak rólam és a szolgáltatásomról, mint azok, akiknél tisztázottak voltak a fizetési feltételek, nem voltak halasztások, nem tettem kitételeket, nem fogadtam el utolsó perces lemondást, hanem ténylegesen és egyszerűen csak korrektül kezeltem őket.

  Rendszerszemléletileg ez azzal magyarázható, hogy részemről megszegtem az adok-kapok egyensúlyát, amit a másik fél sem tudott elviselni és kimenekült a kapcsolatból.

  
  « Vissza a Tudástárba